Ян Арбитайло, генеральный директор медицинского центра «Доктор А»: «Зарплата врача должна зависеть от объема и качества выполянемой им работы»

Врача Яна Юзефовича Арбитайло в Тюмени знают не только как опытного уролога, но и как организатора – ведь он почти два десятка лет возглавляет один из лучших диагностических центров нашего города «Доктор А» – пример успешного коммерческого лечебного учреждения. А обсуждение его опыта построения многопрофильной поликлиники в рыночных условиях для многих наших читателей было бы интересно на фоне живой дискуссии в обществе о платной и бесплатной медицине. Редакция 72.ru не без труда уговорила Яна Юзефовича дать интервью.

–Ян Юзефович, откуды вы родом и как оказались в Тюмени?

– Родился на Украине, в городе Винница, когда родители были еще студентами. Пока родители учились, воспитывался бабушкой. Отец был инженером-строителем, на работу он уезжал очень рано, пока я еще спал, а возвращался домой, когда я уже спал. Мать – учитель русского языка, с утра до вечера была в школе, а дома вечерами сидела над пачками тетрадей. Восемь лет занимался боксом. Был суперактивным ребенком – каждый год один-два раза ломал кости, поэтому в детстве точками отсчета были «до» или «после» какой-либо травмы. Тогда и появилась мечта стать доктором. После школы, как и многие, поступал в мединститут – не поступил. Два года службы в Советской армии. После армии надо было встать на ноги – не возвращаться же к родителям, сидеть на их шее. Выбрал Тюмень по двум причинам: во-первых, хорошая заработная плата, во-вторых, в Тюмени был мединститут.

– Как начиналась трудовая деятельность в Тюмени?

– В Тюмени попал на завод медоборудования – там пришлось поработать слесарем, секретарем комитета комсомола, председателем совета общежития. В это же время посещал подготовительные курсы для поступающих в мединститут. Поступил в Тюменский мединститут почти в 22 года, поэтому похвастаться, что учеба давалась мне легко, не могу – память уже не такая была, как у выпускников школы, да и работать приходилось постоянно. Прошел хорошую стройотрядовскую школу – каждое лето работал командиром стройотряда. Погрузочно-разгрузочные работы по ночам на мясокомобинате или рыбокомбинате не забуду до конца жизни.

Со второго курса работал медбратом хиругического отделения Первой городской клинической больницы, с третьего курса – санитаром, фельдшером скорой помощи. Потом – субинтернатура, интернатура по травмотологии в Третьей городской клинической больнице, борьба за дежурства, операционная, откуда нас надо было выгонять. С легкой руки Г.А. Гольдиной оказался урологом. Серьезное влияние на меня как уролога оказали и встречи с такими легендарными в урологии людьми, как Л.Я. Шницер и Г.Я. Лернер. После этого работал в Третьей, Второй горбольницах, учился в ординатуре по урологии, параллельно приходилось работать в двух-трех местах – тогда урологов в поликлиниках города было два-три человека.

В курортной поликлинике имени Оловянникова мне пришлось одновременно быть и председателем поселкового совета, и кочегаром, и заведующим гаражом, и и строителем, и шеф-поваром, и экономистом. Это была такая школа жизни, после которой уже ничего не страшно. В 1991 году меня пригласили в медико-санитарную часть «Автодора», полтора года достраивал и оснащал здание, поэтапно набирал коллектив. Кстати, у нас и сейчас работают люди, которых брали на работу еще тогда. Медсанчасть обслуживала работников ДРСУ всех районов юга Тюменской области. Выезжали врачебными бригадами в самые отдаленные подразделения, приглашали людей на дообследование к себе, в Тюмень. Не забывали о платных услугах. Горжусь тем, что в то время до двух третей бюджета мы зарабатывали сами, и тем, что в течение почти семи лет мы оставались единственным медицинским учреждением в система Министерства дорожного строительства.

Потом судьба прочих медицинских учреждений министерства коснулась и нас – встал вопрос о закрытии. Удалось отстоять поликлинику благодаря идее заместителя губернатора Натальи Александровны Шевчик – она предложила попробовать вариант преобразования клиники в открытое акционерное общество. И вот уже пять лет мы работаем как акционерное общество.

– Чем «Доктор А» отличается от других лечебных учреждений?

– Во-первых, мы работаем в условиях полного хозрасчета. Во-вторых, у нас нет приписного населения. Представьте себе ситуацию: у вас есть выбор – идти в «родную» поликлинику, где вам практически ничего не надо платить, или идти в «Доктор А», чтобы получить такую же услугу, за которую надо платить деньги, пусть не очень большие, но отнюдь не лишние в вашем бюджете. Поэтому к нам идут и у нас лечатся те, кто уверен, что здесь хорошая организация труда, хорошие специалисты, солидная репутация. Очень важно добиться доверия пациентов, и тогда эти моменты оказываются более важными, чем бесплатность обслуживания в «родной» поликлинике. Конечно, во главу угла надо ставить качество работы – без высокого качества не будет экономического благополучия. Можно кричать на каждом углу, какое у вас хорошее заведение, можно обманом привлечь сотню-другую пациентов, но «сарафанному радио» в хорошем смысле этого слова рот не закроешь.

В-третьих, легко ли нам тягаться силами с лечебным учреждением, за спиной которого стоит весь российский бюджет, вся наша великая Родина? Представьте себе тот финансовый дождь в виде оборудования, строительства, ремонтов, который обрушивается сейчас на муниципальные лечебные учреждения, и нас – которым ни одной капли от этого дождя не перепадает, и которым для сохранения конкурентоспособности приходится на все это зарабатывать самим. За последние пять лет мы не оставили практически никакого оборудования со времен «Автодора». Ежегодно даем существенный прирост выручки.

Ну и наконец, самое главное – мы разработали такую систему оплаты труда, которая сделала каждого работника заинтересованным в увеличении объема выполянемой работы, сохранении высокого качества. За эти годы мы создали и поддерживаем в коллективе атмосферу поиска, постоянного стремления вперед. Да, у нас люди зарабатывают значительно больше, чем их коллеги в других лечебных учреждениях, но они зарабатывают, а не получают. Принес в общую копилку сто рублей – получи свои 18–24 процента. Отсюда старание каждого специалиста работать больше и лучше. Подгонять при такой системе никого не надо, но и бухгалетрия должна быть максимально прозрачна. Я не делаю из выручки или заработной платы секрета – это своего рода стимул для окружающих и самая действенная реклама, благодаря которой нам во много удается решать кадровую проблему.

– Каковы ваши взаимоотношения с коллегами по цеху из государственного сектора?

– В государственных муниципальных учреждениях здравоохранения работает много талантливых людей. Нас нельзя сравнивать, сталкивать лбами. Каждый из нас решает поставленную задачу. Там, где наши интересы пересекаются, я не вижу повода для конфронтации. Не скрываю того, что у меня значительно больше самостоятельности в принятии решений, меньше мелочной опеки. Для работы в коммерческом учреждении надо обязательно быть лечебником, эпоха «красных директоров» давно прошла. Необходимо быть менеджером, экономистом, разбираться в рекламе, быть психологом, хорошо знать и любить бухгалтерию. Нужно уметь работать самостоятельно, инициативно, уметь оперативно перестраиваться и еще многое-многое другое.

– Легко ли вам подбирать кадры?

– Врачей – очень трудно. Легко обучаются и перестраиваются молодые специалисты, но вот пациенты к молодому специалисту идти не хотят. Пациент хочет видеть в качестве врача опытного, солидного доктора, имеющего имя, репутацию. Но, к сожалению, таким докторам требуется время, чтобы перестроить свою психологию. На такую перестройку, как правило, уходит от трех до шести месяцев.

Найти же готового специалиста на административную должность – сверхзадача. У людей, много лет проработавших в государственных учреждениях, совсем другая психология. У нас даже рядовые врачи знают, что такое окупаемость оборудования, что таоке прибыль, рентабельность, отдача одного квадратного метра площади кабинета, выработка, экономическая целесообразность и так далее. Наши врачи прекрасно понимают, что увеличить поток больных можно только повышая качество лечебно-диагностического процесса. Обман больного в виде гипердиагностики, назначения ненужного лечения в нашем случае просто недопустим. Поэтому, если вы хотите выйти на рынок, надо уделять максимум внимания вопросам качества, и это будет тем рычагом, который позволит добиться хороших результатов.

Следует понимать, что медицина не совсем эффективный бизнес – окупаемость вложенного рубля занимает кратно больше времени, чем в банковской сфере, строительстве, проивзодстве и так далее. Уровень платежеспособности населения не позволяет закладывать значительную рентабельность цены услуги. Постоянная необходимость обновлять оборудование, соревноваться с соседями в количестве и качестве приобретенной аппаратуры, необходимость быть лучше соседей-конкурентов делает медицинский бизнес менее интересным.

Следует оговориться – существуют моноуслуги, например, стоматология, венерология, отдельные виды диагностики, которые можно сделать экономически выгодными. Но мы сейчас говорим об учреждении поликлинического профиля, где не все врачебные услуги могут быть прибыльными. Однако для сохранения полноты обследования и лечения мы содержим данных специалистов.

– Вы обозначили массу трудностей, доказали, что медицина – это сложный, тяжелый бизнес. А что дальше?

– Надо двигаться вперед. Нас заставляет это делать сама жизнь. Чтобы распределить риски, снивелировать опасность от появления сильных конкурентов, захватить новые территории, мы приняли решение открывать филиалы в разных частях города. Они будут расположены по принципу шаговой доступности к потребителю наших услуг. Мы прекрасно понимаем, что чем крупнее имеющаяся поликлиника, тем шире ареал ее обслуживания, тем сложнее больным, живущим на краю этого ареала, добраться до лечебного учреждения. Надо проводить полноценые маркетинговые исследования, чтобы не ошибиться с профилем филиала, его предназначением, оснащением и так далее.

Первый филиал подобного плана мы открыли на улице Широтной, 104. Мы посчитали целесообразным разместить там опытнейших врачей, которые смогли бы легко завоевать авторитет у населения. В филиале у нас работает два врача-педиатра, два врача-гинеколога, проводим забор анализов для клинико-биохимической лаборатории с выдчаей результатов в тот же день, работает процедурный кабинет. В следующем году мы планируем развернуть еще три-четыре филиала.

– Ян Юзефович, вы рассказали, что умеете делать, что планируете. А есть что-то, чего вы делать не умеете?

– Не умею отдыхать, не умею выключать свою голову. Могу ночью проснуться от какой-либо идеи. В любой компании, за рулем, на охоте постоянно думаю о работе. Не люблю выходных. Последний раз был в полноценном отпуске, когда сыну было шесть лет. Сейчас ему 32. Беру отпуск на пять-десять дней при условии ежедневного звонка от заместителя. Полноценно отдыхаю только на охоте. Вот тут я фанатик.