Евгений Доценко, тренер-консультант «Института Тренинга – АРБ Про»: «Сегодня на первое место среди личностных качеств сотрудников выходят воля и ответственность. И это подчас важнее профессионализма»

В условиях кризиса у «персональщиков» оказалось достаточно много задач, которые они вынуждены решать. Это и создание в коллективе правильного настроя, поддержка и обучение управленцев, обеспечение эффективности «добытчиков» и так далее. Среди этих задач, пожалуй, одна из наиболее острых и болезненных – сокращения тех, кого сейчас принято называть «балластом», и удержание ключевых людей. И здесь возникает масса вопросов. Как отличить одних от других? На кого сделать ставку? Какие мотивы становятся ключевыми именно сейчас? Почему среди «балласта» парадоксальным образом оказываются и наиболее сильные сотрудники? Свое видение проблемы дал известный консультант Группы компаний «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко. На наш взгляд, это будет интересно и работодателям, особенно в связи с недавним призывом премьера «не увольнять под сурдинку». И более широкому кругу читателей, поскольку многое из сказанного выходит за пределы нынешней ситуации и позволяет иначе взглянуть на личные и не только личные перспективы.

Мед против пчел

В нынешней ситуации стоит понять: снижение затрат на персонал и сокращения – это вопрос не морали, а экономической целесообразности и ответственности. Природа кризиса такова – мир жил лучше, чем мог себе позволить. Это значит, что все станут жить хуже, чем раньше. И избежать этого, оставив все как есть, нельзя, потому что нет ресурсов. Соответственно, вопрос заключается в том, как будет происходить адаптация. Я считаю, что бизнес должен строиться на разумном партнерстве людей, которые объединяются за тем, чтобы создать что-то полезное, что будет востребовано другими, и обеспечить себя. И естественно, у каждого из партнеров – и учредителей, и сотрудников – есть своя мера ответственности. Приоритет для предпринимателя в условиях кризиса – выживание бизнеса. В том числе и для того, чтобы обеспечить существованием персонал. Другой вариант – сначала люди, а потом бизнес – не пройдет: людей не на что будет кормить.

В результате, чтобы обеспечить уже существующий персонал, бизнесу необходима эффективность. Необходимо, чтобы люди эффективно работали, сохранив уровень мотивации в условиях неопределенности. Для этого, во-первых, надо информировать обо всех изменениях в компании: о том, что и как будет происходить. Во-вторых, стоит вовлекать коллектив в обсуждение и принятие антикризисных решений. И многие компании идут по пути создания рабочих групп, включающих сотрудников разных уровней. Это полезная практика как минимум по двум причинам. С одной стороны, в отличие от топ-менеджмента, представляющего ситуацию крупными блоками, специалисты на местах более конкретно видят, где и как можно сэкономить, повысить доходность, заработать деньги. С другой стороны, такие решения, даже если они требуют определенных жертв, вызывают у сотрудников меньше негатива и больше готовности их принять. Эти меры воспринимаются не столько как волюнтаризм руководства, сколько как собственный вклад в дело. В этом действительно есть элемент партнерства со стороны работников. Хотя иногда приходится прибегать к полуманипулятивной практике в духе «ребята, или вы сократите расходы сами, или сокращать их будем уже мы».

В целом же важно донести до коллектива: все находятся в одной лодке, и если раньше можно было позволить себе неэффективность, то в нынешних условиях – нет. Драматизм ситуации заключается в том, что некоторым придется понять, что они действительно плохо работают.

Три минус два

Как «вместо трех сотрудников оставить одного»? Для многих этот вопрос стал ключевым. Оптимизацию численности нужно начинать с проверки структуры и функционала, чтобы не было избыточности или дублирования. Подчас выясняется: есть и то, и другое. Во многом это связано с тем, что ответственность между подразделениями не «распилена». Следовательно, невозможно сформировать для них ключевые показатели результативности, которые должны сходиться в общую экономическую модель бизнеса. В компаниях, с которыми мы сотрудничали, структура менялась под задачи, разработанные через эти показатели. И стоит иметь в виду, что если нет понимания, кто и за что отвечает, нет и готовности к изменениям. Чтобы не оказаться в ситуации, когда надо будет преодолевать очень жесткое сопротивление со стороны персонала, его необходимо вовлечь в процесс управления изменениями.

Решая для себя вопрос «один вместо трех», некоторые компаний прибегают к такому приему – разделяют сотрудников на категории. Категория А – элита. Те, кого удерживают любой ценой. Эксклюзивно не понижают зарплату, если у человека есть займы, перекредитовывают, доплачивают и прочее. Категория В – те, к кому стандартное отношение и стандартные меры, используемые в данный момент в компании. Категория С – балласт. Те, кто вообще не может рассчитывать на какие-либо послабления или дополнительное внимание. Смысл такого разделения в том, что оно позволяет менеджменту избавиться от лишних затрат, ограничившись категорией А. Кроме того, уменьшает моральную нагрузку на увольняющих.

Люди группы А

И при удержании ключевых сотрудников и при обновлении кадров важно понять, кто нужен в нынешних условиях. Безусловно, лидеры. Но лидерство понимается по-разному и очень часто ассоциируется с яркостью. В этом есть свой подвох. Сначала стоит определиться с тем, кто такой лидер. Это тот, кто действует в условиях вызова (проблема, жесткое давление) и неопределенности (недостаток информации, стимулов). На проблему он реагирует взятием на себя ответственности, вызывая у коллектива доверие, на неопределенность – инициативой, вызывая энтузиазм. До кризиса, в условиях роста менеджменту, желавшему, чтобы бизнес развивался динамичнее, подчас не хватало инициативы от подчиненных. Соответственно, в цене были инициативные лидеры. В ситуации кризиса оказалось, что не хватает людей, которые готовы продолжать действовать, несмотря на то, что тяжело. Практически в каждой компании есть «звезды», которые ярко светили, пока все было хорошо. Однако в резко осложнившихся условиях они «заистерили», начали проявлять себя неадекватно. Для настоящего лидерства одной яркости мало – на нее делать ставку нельзя. Сейчас, когда для бизнеса главное – не останавливаться и продолжать работать, на первое место выходят воля и ответственность, что присуще лидерам действия. Ими могут быть даже те сотрудники, кто в обычной ситуации не хватает с неба звезд, но, являясь «рабочей лошадкой», способен дотащить этот воз. Повторюсь, в данном случае воля может быть важнее профессионализма. Пусть даже человек не проявляет особой инициативы, но он способен удерживать ситуацию, толерантен к неопределенности и не испытывает тревоги. Именно таких сотрудников надо искать и сплачивать для сохранения бизнеса. Это команда, которая должна остаться.

Мотивировочная часть

При определении профессионального ядра компании важно учитывать и мотивацию. Есть различные классификации, мы в своей работе выделяем три основных вида – стремление к власти, к достижениям, к присоединению. Они в той или иной степени присущи всем. А выяснить, какая из мотиваций ведущая, можно опираясь на факты биографии сотрудника. Люди, ориентированные на власть, жаждут карьерного роста, чтобы чувствовать свое влияние. Люди, ориентированные на достижения, стремятся доводить дело до конца, получают удовольствие от результатов своей работы. Люди, ориентированные на взаимодействие и присоединение, умеют создать хороший климат в коллективе и так далее.

Разная степень мотивации и разные комбинации мотивов дают 12 типов.

©Юрий Михеев, ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

Востребованность тех или иных мотивационных типов зависит от экономических условий и места сотрудника в компании.

К примеру, в нынешней ситуации среди менеджмента важен тип «предводителя». Поскольку именно сейчас нужны управленцы, которые, проводя непопулярные меры, будут меньше внимания обращать на людей. Важен и тип «организатора», способного довести дело до конца, додавить. В мирное время эти типы как наиболее конфликтные востребованы меньше и не так эффективны. Для исполнителей мотивационный тип принципиален не настолько, но и здесь есть предпочтения. Скажем, для продавца сейчас наиболее подходит «эксперт», ориентированный прежде всего на достижения. Возможен, но менее удачен в этой роли тип «помощника». Доказано, что лучше продает не тот, кто хорошо общается, а тот, кто звонит чаще.

Пятая колонна

В то же время именно «предводитель» и «организатор», а также «политик», могут сегодня оказаться кандидатами на вылет. Это вопрос того, насколько они разделяют цели и ценности компании. Еще в свое время глава «Дженерал Электрик» Джек Уэлч делил сотрудников на четыре группы в зависимости от лояльности и результативности. Получалось несколько сочетаний. Немногочисленная «элита» – те, кто разделяет ценности и результативен. Многочисленные «рабочие лошадки» – лояльные, но недостаточно результативные. «Балласт» – нелояльные и нерезультативные. И фактически «пятая колонна» – результативные, но не разделяющие ценностей компании. На сегодняшний день последние две группы сотрудников – это, по сути, категория С. Однако если первых надо просто увольнять, то вторых, считал Уэлч, просто уволить нельзя. Это бы нарушило идею результативности. Тем не менее таких людей надо выявлять и с ними расставаться, демонстрируя всему персоналу, что философия «я делаю дело и мне наплевать на все остальное» неправильна.

На мой взгляд, с такими сотрудниками действительно надо расставаться. Это будет лучше для обеих сторон. Поскольку речь идет о ценностях, то вероятность, что взрослый человек их поменяет, невелика. Кроме того, как правило, он готов брать ответственность только за себя, и поэтому лидером в полном смысле слова не является. Но если он даже не в своей среде был результативен, то возникает вопрос – каковы же его возможности в своей среде? В этом смысле кризис хорош тем, что предлагает человеку искать себя. Впрочем, если в категории «результативных, но нелояльных» оказываются настоящие лидеры, значит, топ-менеджментом при выстраивании бизнеса были совершены серьезные ошибки. И сотрудники являются своего рода зеркалом.

По мотивам...

С ценностями и мотивацией связана еще одна проблема неэффективных работников. Она более широкая и выходит за пределы нынешней кризисной ситуации. Есть персонал, к которому руководство не может найти подхода: люди нечувствительны к предлагаемым мотивам. С одной стороны, это вопрос профессиональности управленцев.

Приходится постоянно сталкиваться с тем, что линейных руководителей надо обучать не только навыкам четко формулировать цели и организовывать обратную связь, но и корректно, по делу мотивировать – искать то, что значимо для конкретных сотрудников.

С другой стороны, объективно есть люди, у которых уровень энергии, прикладываемой к жизни, гораздо ниже, чем у других. Из разряда «лучше за рубль лежать, чем за пять бежать». Причина вот в чем. Переживание мотивов связано в том числе и с валентностью окружающей среды. Поколение с не очень выраженной мотивацией – это поколение благополучия. У них нет отчетливых драйверов – вещей, которые воодушевляют, потому что все и так есть. Эта ситуация характерна сейчас для всех развитых стран.

На одной из недавних HR-конференций в Соединенных Штатах была предложена любопытная модель смены ценностей и, соответственно, мотивов у поколений. И она действительно, на мой взгляд, многое объясняет. Так, для людей, живших в период Второй мировой войны и условно названных поколением «радио», главным было выживание, спасение мира. И своим детям они в качестве идеи транслировали то, что можно определить как общее благо. Следующее поколение – «телевидения» – запускало человека в космос, работало за общее благо и транслировало своим детям уже ценности личного успеха, индивидуальных достижений. Именно они стали основой для нынешнего поколения селфмейдменов – поколения «компьютеров». Вопрос, что наше поколение передало своим потомкам – поколению «Интернета» – в качестве главной идеи? Ценность личности, ее интересов и комфорта.

В результате сегодня мы наблюдаем любопытный эффект: менеджеры другого поколения пытаются управлять подчиненными поколения «Интернета». И совершенно безуспешно. Первые («TV») говорят: «мы – команда». А для вторых это слово пустое: они эгоцентрики. Первые («PC») говорят: будешь больше работать, заработаешь больше денег. Вторые отвечают: мне больше денег не надо, у меня свои интересы. Они не включается в работу ни за одну из ранее принятых идей: ни за команду, ни за личный интерес, потому что у них нет таких ценностей. Они нормально относятся к тем же деньгам, но ломать себя ради них не будут. И, следовательно, современный HR со многими своими технологиями в отношении нового поколения не работает.

Интересные перспективы

Как с ними работать? В отличие от ценностей предыдущих поколений, имевших внешние критерии: количество денег, вилл, машин и прочего, что могло использоваться в качестве драйверов – ценности нового поколения не имеют внешних критериев. Тем не менее они есть и главное из них – внутренний интерес. Суть заключается в том, что если человеку действительно интересно, он за это «убьется». Пешком полезет в гору со сноубордом, будет решать задачу ночь напролет и так далее.

В результате при работе с такими людьми никак не обойтись без опоры на их интерес. Задача для управленцев – искать и предлагать им то, что интересно, управлять содержанием заданий. Если учесть, что у этих сотрудников часто возникают проблемы с встраиванием в систему, характерен своего рода аутизм, то большое значение имеет такая форма, как наставничество. И хотя в наставниках они не нуждаются, если таким работником будет заниматься конкретный человек, это может дать результат. В том числе и в расширении репертуара мотиваций, поиске новых интересов. Важен еще такой момент. Поскольку представители поколения «Интернета» плохо выполняют стандартную и рутинную работу, необходимо сразу договариваться об уровне ее исполнения. Более того, они сами должны предложить форму ответственности в случае отклонений. Это тот случай, когда «впихивать» свои методы бесполезно, так же как и просто наказывать.

Повторюсь, появление такого поколения – проблема последнего десятилетия для всех развитых стран. И главный вопрос заключается даже не в том, что оно будет транслировать своим детям в качестве ценностей, вопрос в том, будут ли дети вообще. В этой ситуации, как ни странно, может помочь нынешний кризис. Изменения к худшему во внешней среде для людей, выросших в благополучии и комфорте, могут оказаться как раз хорошим драйвером.

Итого

Повышение эффективности бизнеса – неизбежное добро нынешнего экономического кризиса. Пути этого повышения лежат в нескольких областях:

• разумное и ответственное сокращение затрат;

• опора на «лидеров действия» – людей с развитыми волевыми компетенциями;

• опора на людей с ведущей мотивацией Достижения и Власти;

• постепенный отсев сотрудников с чуждой философией.

Каждая компания расставляет приоритеты, исходя из своей культуры и стратегических целей, но действия должны последствовать во всех этих областях.

Редакция благодарит за помощь в организации интервью «Центр Бизнес-образования» (г.Екатеринбург)