Бизнес-Бой – это больше, чем просто игра

Журнал «Банзай» и консалтинговая компания «ТюмБИТ – АСУ» организовали и провели проект «Бизнес-Бой». Это игра для азартных мужчин, для тех, кто умеет бороться, побеждать, а иногда проигрывать, чтобы извлечь из ошибки урок и выиграть в следующий раз.

В основе каждого боя – конфликтная бизнес-ситуация. В игре принимают участие шесть человек, разделенные на три команды, каждая выступает в роли владельца бизнеса, инвестора, директора и т.д. Обязательная ставка каждого участника для участия в бою – $100. Сражающиеся должны достичь поставленных перед ними целей с максимальной эффективностью, победители получают банк.

Игра делиться на четыре раунда по 20 минут. В случае, если участники не могут договориться, берется дополнительный раунд. Платит тот, кто инициирует раунд – это 50% от первоначального взноса. Команда, которая по подсчетам модератора победила, получает банк. В этой игре можно все – вырабатывать собственную стратегию, блефовать и так далее. В игре участвуют руководители крупных компаний и структур города Тюмени.

В очередном «Бизнес-бое» приняли участие: Виталий Джиоев (ОАО «Юнимилк»), Александр Брынцев (ООО «Республика»), Кирилл Карпенко (ООО «Матрэкс»), Сергей Большаков (ЗАО «Эстетик»), Евгений Деменский (ООО «Мега-Ф»), Александр Юмашев (ООО Europart). Модератор – Евгений Карасев (ЗАО «ТюмБИТ – АСУ»).

Легенда

ЗАО «12 стульев»

производит мебель на заказ. Мебель отличается высоким качеством, оригинальным дизайном и востребованностью на рынке, несмотря на высокую цену. Уровень сервиса «12 стульев» скатывается к нулю, тем самым срываются различные заказы, уровень сервиса падает, менеджеры забывают про обещания клиентам, не уделяют нужного им внимания, компания теряет оборот. На предприятии назревает финансовый кризис. К тому же в ближайшие месяцы на рынок планирует выйти московская мебельная сеть «СТОЛыпин», которая является непосредственным конкурентом «12 стульев».

Алексей Нобелев (Джиоев, Брынцев) – владелец бизнеса. Имеет контрольный пакет акций (90%) «12 стульев» и стремится сохранить его у себя. Недоволен работой генерального директора и, если ситуация не изменится, намерен расторгнуть с ним договор, но тогда руководить придется самому. Цель – сохранить контрольный пакет акций у себя и вывести предприятие из кризисного состояния.

Иван Гинзбург (Карпенко, Большаков) – уже пять лет занимает пост генерального директора «12 стульев», в настоящее время ему принадлежит 10% акций ЗАО. Стремится перекупить часть акций у Нобелева (владельца бизнеса) и завладеть как минимум блокирующим пакетом (25%+1 акция) «12 стульев». Считает, что в кризисе компании виноват заместитель – Раков, но он является протеже Нобелева. Цель – оставить за собой пост генерального директора ЗАО «12 стульев», завладеть как минимум блокирующим пакетом (25%+1 акция). Добиться увольнения заместителя.

Павел Раков (Деменский, Юмашев) – заместитель генерального директора компании «12 стульев». Давно «метит в кресло» Ивана Гинзбурга (генерального директора) и считает, что в кризисе компании целиком его вина. Акции предприятия у Ракова отсутствуют. Он готов предложить владельцу «12 стульев» свое решение вывода компании из кризиса. Цель – убедить владельца бизнеса принять именно свое предложение по выводу компании из финансового кризиса и занять пост генерального директора компании.

Первый раунд: учредитель и генеральный директор

Гинзбург: Так как в последнее время сложилась сложная ситуация в нашей компании, мы решили провести с вами рабочую встречу, чтобы потом определить пути выхода из кризисной ситуации. Все складывалось у нас нормально, пока вы не попросили, чтобы я принял на работу Ракова, который ведет департамент финансов. И у нас возникли некоторые трения в денежном плане, о чем я неоднократно вам докладывал.

Нобелев: В соответствии с вашими должностными обязанностями вы осуществляете все оперативное руководство предприятием. В том числе вам подчинены все финансовые, контрольные службы. То, что там встал человек это, конечно, важно. Но что мешает вам исполнять свои обязанности и требовать от человека четкого исполнения всех инструкций?

Гинзбург: Недостаточное финансирование департамента сервиса. Я уже поднимал вопрос в свете прихода московской сети в город: мы должны кардинальным образом поменять службу сервиса и ввести новые модели самой продукции.

Нобелев

: Согласен.

Гинзбург: Соответственно, мы выходили с предложением по увеличению финансирования. Раков был категорически против и говорил, что надо работать согласно тем финансовым планам, которые были утверждены вами. В связи с этим и возникли проблемы. У нас есть предложение по их решению. У нас уже были предварительные договоренности с нашими партнерами – компаниями, которые покупают у нас продукцию. Принципиальное согласие по работе с нами они получили, сейчас необходимо договориться с вами об улучшении службы сервиса, но без финансов мы этого сделать не можем.

Нобелев: Я понимаю, что улучшение сервисных услуг нуждается в финансировании, но не в таких суммах, которые вы запрашиваете. В принципе, при наших объемах производства и сбыта это все можно спланировать. Я понимаю, что у вас формируются сложные отношения с финансовым директором. Но вот мое мнение как хозяина: вы отвечаете за оперативное управление предприятием. И все финансовые вопросы – управленческие или стратегические – решаете именно вы. Я понимаю, что наше вмешательство тоже необходимо на этом этапе, и, наверное, мы будем обсуждать эту тему на собрании акционеров. Но вы предлагаете лишь перераспределить статьи дохода и увеличить затраты на улучшение сервисной службы. Вы не предложили еще никаких других вариантов. Выходит, у нас нет выбора. Проще всего списать проблему на какого-то конкретного человека – Ракова. Но какие еще шаги вами были предприняты?

Гинзбург: Для того, чтобы нам было спокойнее вносить изменения в какие-то шаги, мы хотели бы вам предложить продать нам 15% акций предприятия. Таким образом, вы получаете прибыль, при этом не теряете контроль над предприятием. Но я в свою очередь более спокойно уже могу брать на себя повышенную ответственность. Кроме того, мы готовы найти источник прежнего финансирования, не возлагая на компанию бремя по решению проблемы со службой сервиса.

Нобелев: У меня сложилось такое мнение, что вы специально создали кризисную ситуацию, чтобы предложить выкупить 15%.

Гинзбург: Ваши опасения понятны, но мы работали не один год в этой компании. К тому же мы покупаем акции по рыночной стоимости и готовы продолжать работу здесь.

Нобелев: При такой работе рыночная стоимость акций через месяц-два упадет в 2-3 раза – акции будут обесцениваться.

Гинзбург: Нет, мы готовы выкупить акции по цене, о которой договоримся с вами отдельно, исходя из начальной стоимости активов.

Нобелев: А почему вы не предложили такой план изначально? Чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации, а потом уже….

Гинзбург: Мы готовы финансировать предприятие на дополнительные деньги, кредиты которые мы возьмем на себя как на физическое лицо. И мы готовы вложить эти деньги в компанию, но нам нужны определенные гарантии.

Нобелев

: Хорошо, я вам дам эти деньги. Вы готовы воспользоваться кредитами, что я вам дам, для вывода предприятия из кризиса?

Гинзбург: Да, мы готовы. У нас есть конкретный план выхода компании из кризисной ситуации. Мы в своей программе делаем упор на службу сервиса. Предлагаем ввести программу CRM, которая будет направлена как раз на удержание клиентов, на работу с ними. Тем самым исключится любая возможность выхода на рынок московской компании. Все клиенты будут жестко привязаны к нашей фирме. Конечно, эта компьютерная программа требует больших капитальных вложений, изыскать их можно тем финансовым путем, который мы вам предложили. Помимо этой программы нужно будет поднять уровень сервиса, расширить сферу предоставляемых услуг. Поскольку мы занимаемся дорогой мебелью, она должна служить долго.

Нобелев: Данная программа новая, никем не была внедрена, не обкатана. То, что вы сейчас рассказали – это работа сотрудников, которую можно прописать, не закупая никаких программ. Не совсем понятно, будет ли работать данная программа в нашем бизнесе.

Гинзбург: Мы с поставщиком программы обговорили эту ситуацию, почему мы и настаиваем на непосредственной встрече. И можно выехать на крупное предприятие нашего города, которое использует эту программу.

Нобелев: Это мебельное предприятие? Или эту программу можно внедрять в любе производство?

Гинзбург: В любое. В случае если мы с вами беремся внедрять программу, и вы реально видите результаты, когда мы сможем обсудить выкуп акций?

Нобелев: Мы можем, конечно, определить время обкатки данной программы у нас. Я считаю, что это минимум 2-3 месяца, после чего можно будет увидеть реальный результат. Я не думаю, что программа такая легкая, что ее все сразу поймут. То есть необходимо провести обучение сотрудников.

Гинзбург: Мы вкладываем не только финансовый ресурс, но и людской. Но в таком случае одно из наших требований – чтобы товарища Ракова не было в нашей компании. Тогда нам будет легче взять на себя эти обязательства. Резюмирую: мы расстаемся с товарищем Раковым, вводим эту программу, выводим за 2-3 месяца компанию из кризиса, поднимаем сервисную службу и разговариваем о продаже 15%.

Нобелев: Увольнение Ракова не решит этой проблемы. Вы можете напрямую общаться со мной по поводу выхода из кризиса. Сначала покажите свою работоспособность, а мы готовы обсуждать, можем ли мы его отстранить.

Гинзбург: Увольнение Ракова может ускорить решение проблемы. Вопрос стоит принципиально: мы хотели бы, чтобы его не было в компании. И мы полностью будем отвечать за результаты, которые получим.

Нобелев: Здравый смысл нам подсказывает, что мы готовы рассмотреть все ваши условия, но после начала действий по выходу из критической ситуации. А вы пока ничего не сделали, но ставите ультимативные условия.

Гонг!

Второй раунд. Заместитель директора и учредитель

Раков

: Проведя анализ этой компании, отработав в ней достаточное время, считаю, что здесь отсутствует грамотная мотивация, должностные инструкции менеджера. На основании озвученных выше недостатков, мы предлагаем провести аттестацию отдела продаж, пересмотреть систему мотиваций, разработать новые должностные инструкции, ликвидировать отдел по работе с клиентами как показавший себя в работе не эффективный. Лучше внедрить отдел контроля качества производства.

Нобелев: Все вроде бы правильно, но понимаете ли вы, о чем говорите? Мотивационная программа была разработана мной. И откуда вы взяли, что мотивация на сегодняшний день не работает, и должностные обязанности людей нужно переписать? Вы проводили анализ какой-то? Вы сравнивали с мотивацией на других предприятиях, где она эффективно работает?

Раков: Алексей, на самом деле никто не говорит о низкой эффективности вашей мотивационной программы. Но мы провели определенный мониторинг и пришли к следующему выводу: на данный момент у нас менеджеры плохо работают. Причина – фиксированная оплата.

Нобелев: Мне очень странно, что вы затрагиваете вопрос заработной платы, потому что данный вопрос должен поднимать директор по персоналу. Мы вас наняли для того, чтобы руководить определенными направлениями. Это и финансовая сторона вопроса, и управленческая, и производственная. Сейчас вы нам говорите: «То плохо, это плохо…». Почему мы пришли к этому? Чья это вина?

Раков: У нас снижаются обороты, падает сервис, уходят клиенты. Все это строится с низов. Потому что у нас на данный момент очень плохо работает отдел продаж.

Нобелев: Отдел продаж подчиняется вам как заместителю директора. Почему тогда он плохо работает?

Раков: Меня сюда пригласили ровно шесть месяцев назад. Для того, чтобы я посмотрел, провел мониторинг и вынес вердикт, почему у вас компания начинает падать. На самом деле суть в том, что надо ликвидировать отдел продаж. Проблема в сервисе заключается в том, что менеджер принимает заявки от клиента, далее просто выпускает его из вида, надеясь на то, что сотрудники отдела по работе с клиентами будут вести дальнейшее сопровождение. На самом деле первоначальный контакт клиента состоит с менеджером. И дальнейшее сопровождение клиента должен вести этот же менеджер.

Нобелев: Мы буквально год назад прописывали регламент взаимодействия между отделами. То есть, вы предлагаете оставить одну службу менеджеров и все?

Раков: Нет, я предлагаю ликвидировать именно ту часть отдела по работе с клиентами, которая дублирует обязанности менеджера в плане дальнейшего сопровождения клиента.

Нобелев: Что мы получим с этого? Обсуждался ли этот вопрос с директором? Обсчитывали ли вы финансы? Составляли ли бизнес-план? Мы готовы к диалогу. Дайте цифры.

Раков: На данный момент конкретных цифр мы дать не можем, но мы это просчитывали. Во-первых, сократив отдел по работе с клиентами, мы сэкономим на зарплатах.

Нобелев: Мы вас пригласили для того, чтобы побеседовать по кризисной ситуации. Мы рассчитывали, что вы как представитель высшего звена владеете ситуацией и можете предложить нормальный антикризисный проект, осмысленный и проработанный. Мы, к сожалению, не услышали от вас конкретных предложений.

Гонг!

Третий раунд. Генеральный директор и его заместитель

Гинзбург

: Павел, как мы дошли до такой жизни?

Раков: Я сам в шоке!

Гинзбург: Ведь финансовый кризис назревает. Вы это направление ведете.

Раков: Иван, я неоднократно вам докладывал, что у нас сейчас хромают сервисные услуги, работа менеджеров. Работая в компании полгода, я выяснил следующее: у нас очень плохо и неслаженно работают два отдела: отдел продаж и отдел по работе с клиентами. В связи с этим клиенты нервничают, сроки не соблюдаются. Я предлагаю из девяти человек, работающих в отделе по работе с клиентами, оставить троих. Я провел мониторинг звонков в рабочее время и решил, что такого количества людей хватит, чтобы просто принимать заявки. Затем эти заявки передаются менеджеру, и он, начиная с приема заявки и заканчивая доставкой продукции, самостоятельно ведет этого клиента. Это позволит избежать забытых заявок. И сократив штат, мы сократим наши расходы.

Гинзбург: У нас, может быть, в личном плане что-то не срасталось и это сказывалось на работе. Сейчас сложилась такая ситуация, что нам уже делить нечего. Надо совместными усилиями вытаскивать компанию из ямы. Соответственно, видя в вас серьезного профессионала, мы предложили вам исправить ситуацию в данной сфере и мы обсуждали, что основная проблема – сервис. У нас предложение такое: разделим компанию, вы получите свое сервисное бюро и статус генерального директора в придачу. Учредитель, в принципе, согласен и готов пойти на это. Мы на себя берем организацию продаж, мониторинг, продвижение продукции, ваша структура – сервис и работа с клиентом. От нас – своевременная сдача заказов, от вас – четкая взвешенная работа с клиентом. Мы предлагаем вам вообще возглавить отдельный бизнес, который позволил бы нам не сокращать, а просто часть людей забрать к себе. Вы будете аккумулировать работу, сможете предлагать сервисные услуги сторонним предприятиям. По сути, вы будете владеть рынком. Мы как учредители вам помогаем. Но главное, чтобы в учредителях были вы, мы и компания «12 стульев». И как вам наше предложение?

Раков: Я не могу понять: сейчас у «12 стульев» тяжелый финансовый кризис, и вы в эту трудную минуту предлагаете создать фирму. Это ведь очень большие финансовые проблемы. Может быть, средства, что вы найдете, вложите в реанимацию нашей компании?

Гинзбург: Мы ведем разговор об учреждении компании. «12 стульев» участвует в этом. Она может войти оборудованием, то есть, деньги уже не нужны. Мы с вами уменьшим риски. Если засыпаемся, то все дружно и вместе. Мое мнение: вы не засыпаетесь по определению. Если мы делаем мебель, и она востребована, то вы в любом случае обеспечены. Если нас нет, то вы, работая на этом рынке, сможете достаточные деньги зарабатывать на предоставление услуг другим компаниям.

Раков: Я хочу с наименьшими затратами и безболезненно разобраться в существующей ситуации.

Гинзбург: Насчет увольнения я не согласен. Почему? Потому что на рынок приходит новая московская компания, там будет много менеджеров.

Раков: Так ведь мы менеджеров не предлагаем уволить. Мы предлагаем сократить штат отдела по работе с клиентами.

Гинзбург

: А-а, ну это не вопрос. Вопрос в том, как ваш большой потенциал задействовать на благо фирмы. Вы не предложили, как нам действовать, только недочеты указали. Ваша проблема – финансовый кризис.

Раков: Выводя на рынок отдельную компанию, придется исправлять подмоченную репутацию и, вполне возможно, создавать новое имя, а это большие затраты.

Гинзбург: Это не такие большие затраты, потому что в сервисе очень хорошо работает сарафанное радио.

Раков: Проблема в том, что это радио разнесло, что сервис хромает.

Гонг!

Четвертый раунд. Раунд на троих

Гинзбург: Алексей, мы встречались с Раковым и, в принципе, пришли к совместному решению, что компанию необходимо вытаскивать из кризиса. Мы разработали такую стратегию: учредить новую компанию, которая будет заниматься исключительно сервисом. Прием заказов и их выполнение полностью остается у «12 стульев». Сервис будет возглавлять Раков. Он как человек, который вам близок, ответственно подойдет к этому. Вы будете держать руку на пульсе этой компании. Мы с вами – в учредителях. Компания будет предоставлять сервис «12 стульям» и сторонним компаниям, что приносит большую долю прибыли. Сервисное бюро, будет осуществлять доставку, сборку.

Нобель: А как там проценты?

Гинзбург: 30%. Два физических лица и одно юридическое.

Нобель: Вас не интересует уже вопрос покупки акций 12 стульев, вас больше интересует новая компания?

Гинзбург: Мы готовы отказаться от участия в учредителях взамен на продажу акций «12 стульев». Для нас проблема кризиса остается актуальной.

Нобелев: Мы вас услышали. Давайте послушаем Ракова.

Гинзбург: То есть, я так понимаю, вы отказываетесь от создания сервисной фирмы?

Нобель: Нет, мы от создания ни в коем случае не отказываемся. А можно озвучить цифры?

Гинзбург: Нас три учредителя, прибыль делится на троих по 33%. Блокирующий пакет у вас, у «12 стульев». Вы войдете в новую компанию производством, мы готовы вложить в развитие сервиса прибыль от акций.

Нобелев

: То есть, если директор отказывается от 33%, он получает 10% акций уже имеющихся плюс 15% в «12 стульях». Итого 25%. Вы понимаете, что обороты компании «12 стульев» с учетом производства продаж составляет одну цифру, а оборот сервисной компании совсем другую. Новая сервисная компания – это «дочка» «12 стульев». В одном теле будет жить другое тело, которое абсолютно бессмысленно в финансовом смысле слова. С другой стороны она, конечно, даст благие результаты, будут заинтересованы стороны. Предприятие выйдет из кризиса.

Гинзбург: Я хотел ответить по поводу финансов. Это не бессмысленно, так как привлечет дополнительные деньги. Во-первых, мы продаем только мебель, мы не будем тратить время на сервис, поэтому мы увеличиваем продажи. Сервисное бюро обслуживает нас за живые деньги. Мы клиенту будем предлагать как опцию сборку и доставку мебели. Плюс этими же опциями могут пользоваться сторонними организациями.

Раков: Мы предлагаем организовать сервисное бюро.

Нобелев: Что вас больше интересует?

Гинзбург: Это же комплексная программа! Мы хотим и рыбку съесть, и… Мы берем не себя ответственность, чтобы вывести компанию из кризиса.

Нобелев: Пока мы это воспринимаем. То есть, вы диктуете нам условия?

Гинзбург: Нет, вы нас просили программу выхода, мы вам предложили ее. Мы не диктуем условия.

Нобелев: Создание нового предприятия на данный момент, я считаю, экономически не целесообразно по многим факторам. Мы еще вчера с вами разговаривали об экономике предприятия и вы категорически были против быть в одной команде с господином Раковым, сейчас вы предлагаете подружиться, поделить чужие деньги, а точнее мои.

Гинзбург: Мы решили, что у нас были определенные трудности в личностном отношении, но работать надо.

Нобелев: Я предлагаю резюмировать. Мы работаем с господином Гинзбургом на этом рынке уже пять лет. Тем более вы стояли у истоков компании. Мы оказали вам доверие полгода назад и порекомендовали вам заместителя гендиректора для дальнейшего развития компании и улучшения производства. Однако мы видим, что в последние полгода кризис разрастается, и сейчас принял критическую точку. Господин Раков, мы вам оказали доверие, вы это доверие не оправдали, поэтому мы будем рекомендовать генеральному директору расторгнуть с вами договор. С другой стороны, господин Гинзбург, для вашего стимула мы предлагаем вам подготовить программу для вывода компании из кризиса и поднятия борта компании до определенных значений. И через три месяца, если вы добьетесь этих показателей, мы можем юридически подписать документы о том, что мы вам продаем 15% акций.

Модератор: Объявляю результат. Считаю, что победил генеральный директор, потому что он добился своей цели: его целью было оставить за собой пост генерального директора и завладеть блокирующим пакетом 25%+1 акция.

Гонг!

Итог

Игрок №1 оставил за собой контрольный пакет акций компании «12 стульев», выбрал путь выхода из кризиса для компании. Игрок №2 договорился с учредителем о том, что подготовит программу для вывода компании из кризиса и через три месяца, если добивается этого, покупает 15% акций «12 стульев». Также он оставил за собой пост генерального директора. Игрок №3 покидает фирму, не достигая ни одной из своих целей.

Издательский дом «Банзай» благодарит постоянного партнера – ОАО «БЕНАТ», который поддержал проект «Бизнес-бой» и сделал все возможное, чтобы мероприятие удалось. Также выражает благодарность английскому бару «Черчилль» за гостеприимство и особую атмосферу, которая как нельзя лучше подошла для данного мероприятия.