Сергей Проценко, генеральный директор Human Factors (Tyumen): «Выживут те, кто не боится изменений»

Изменения на рынке труда в настоящее время – одна из самых актуальных тем. Причем сложившаяся ситуация порождает проблемы и головную боль не только для работников, но и для работодателей. Однако, как утверждают специалисты, в данной ситуации руководителю компании необходимо изыскать ресурсы для того, чтобы в момент подъема рынка не оказаться у разбитого корыта.

Международная консалтинговая компания Human Factors реализует проекты в области кадрового и управленческого консалтинга, решает задачи оценки персонала, выработки кадровой стратегии и разработки схем мотивации персонала. Тюменский филиал Human Factors появился не так давно, однако конкуренты уже начали копировать решения и технологии компании. О том, как выжить работодателю и работнику в условиях кризиса, мы беседовали с генеральным директором компании Human Factros Tyumen, кандидатом психологических наук Сергеем Проценко.

– Сергей, хотелось бы узнать о том, с чего начинался ваш путь в сферу психологии и бизнес-обучения.

– Я родился и вырос в Тюмени, окончил факультет психологии Тюменского государственного университета по специальности «клинический психолог». Пять лет проработал в психиатрии и наркологии. После университета учился в аспирантуре по клинической психологии в Санкт-Петербурге, защитил кандидатскую диссертацию по теме «Скрытая мотивация». Кстати, после защиты выяснилось, что это первая в России защищенная диссертация по данной теме. В этом состояла проблема: на тот момент в науке не было термина «скрытая мотивация».

Диссертацию защищал с отрицательным отзывом официального оппонента. Оппонент был из прокуратуры РФ, очень статусный и известный ученый. Мне предложили перенести защиту на будущий год, выступить с другой темой, так как обычно шансов у диссертанта с отрицательным отзывом не так много. Однако эту трудность я использовал как возможность личностного роста. Задействовал все свои внутренние ресурсы и все-таки пошел на защиту. Это было взвешенное и серьезное решение. Расклад голосов ученого совета при защите был таков: 11 – «за», трое – «против». На сегодняшний день прошло шесть лет с момента защиты, и в стране уже защищено около трех работ по теме скрытой мотивации. Исследователи в своих работах ссылались уже на мою диссертацию.

– Наверняка после такой интересной защиты посыпались предложения об интересной работе?

– После защиты мне предложили руководить европейской частной психотерапевтической клиникой, расположенной в Петербурге. Уже собирался начать работу, но в это же время на Втором съезде психологов России я познакомился с советником губернатора ХМАО. Он предложил мне работу в Югорском государственном университете. Я оказался в ситуации выбора между Санкт-Петербургом и Ханты-Мансийском. Пришлось подумать, взвесить все «за» и «против» и понять, что Ханты-Мансийск мне ближе и интереснее: регион с мощной динамикой, захватывающими задачами развития. Я работал заведующим лабораторией психологического тестирования в Югорском госуниверситете и по совместительству руководил программой «Золотое будущее Югры» в правительстве округа. Много ездил по всему округу, работал с молодыми специалистами, в то же время сотрудничал с различными градообразующими нефтегазодобывающими компаниями.

Тогда я и познакомился с представителями компании «Human Factors». Это международная британская консалтинговая компания, которая занимается развитием кадров и оценкой персонала с 1983 года. В Тюмени компания не была представлена, но очень активно работала в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах. Не так давно, в конце 2007 года, мне сделали предложение возглавить тюменский офис компании Human Factors, который предполагает деятельность на юге области и в автономных округах. Предложение я принял, так как это было для меня интересным, новым, и в то же время для меня это понятный бизнес. Потому что потребности бизнеса в развитии персонала в России очень серьезны.

– Персоналу не хватает того образования, которое у него есть?

– Сейчас мы по сути заполняем очень серьезный разрыв, который существует между базовым образованием и требованиями бизнеса. Потребности бизнеса сейчас оторваны от того, что дает высшее образование. Высшее образование дает знания по специальности, но в бизнесе эти знания не всегда оказываются применимыми в исходном виде.

– Название вашей компании в переводе означает «человеческий фактор». Так ли важен этот фактор сейчас, в период кризиса, массовых увольнений, сокращений и оптимизации?

– Действительно, рынок труда в последнее время кардинально изменился. Во-первых, рынок «остыл» и в связи с этим по-другому расставляются акценты. Если вчера условия диктовал работник, сегодня условия диктует работодатель. Во-вторых, на рынке труда появилось много интересных специалистов, которые могут заменить двух или трех. И грамотный менеджер проводит ревизию своих кадров, кого-то меняет, кому-то добавляет новые функции.

– Сложно ли работодателю объяснить необходимость развития персонала?

– Это было сложно делать лет пять назад. Сегодня российский менеджмент в большинстве случаев зрелый и грамотный. И современный руководитель понимает, что без развития персонала невозможно развивать бизнес. Бизнес делают люди. Соответственно, человеческий фактор является серьезным конкурентным преимуществом любой компании. И только развивая это конкурентное преимущество, можно дальше развивать бизнес. Иначе конкурент оставит тебя далеко позади.

– Как бы вы оценили уровень креативности и современности тюменских бизнесменов? Существуют ведь определенные стереотипы, что руководители старой закалки неспособны понимать современные бизнес-процессы, не хотят обучать сотрудников... так ли это?

– Тюменские руководители очень активны в развитии своего персонала, и это вызывает уважение. Приведу пару примеров. Одна из лидирующих компаний Тюмени – группа компаний «Роса». В этой компании продвинутые, перспективно мыслящие руководители. Они молоды, но профессионально управляют серьезным бизнесом. Они огромные средства вкладывают в развитие персонала и правильно делают: конкуренты не могут их догнать. Конкуренты бегут по их следам, копируют их.

Второй пример: мне рассказали, как в одной нашей крупной строительной компании руководитель старой закалки применил просто шикарный креатив. Он никого не уволил, а просто переквалифицировал за свой счет персонал. Своих строителей он переобучил, и сейчас они занимаются отделкой квартир на объектах застройщика. То есть этот застройщик будет продавать квартиры уже с чистовой отделкой. И все это исключительно за счет внутренних ресурсов компании. И это не молодой современный руководитель. Все зависит не от возраста и «закалки», а от уровня зрелости руководителя.

– В кризисной ситуации что больше всего способно помочь бизнесу?

– Наш бизнес сейчас остро нуждается в лидерах, и это касается всех сегментов рынка. В условиях быстрых изменений необходимы лидеры, причем их должно быть много. И тут есть определенный парадокс: с одной стороны, существует большая потребность в лидерах, с другой стороны, многие руководители не дают своим подчиненным проявлять лидерский потенциал. Этот парадокс в какой-то степени является порочным кругом, который не дает возможности компании развиваться. В тех компаниях, где это понимают, своих молодых специалистов обязательно развивают.

Сейчас все читают прогнозы, но все эти прогнозы по большому счету вилами на воде писаны. Давайте посмотрим ноябрьские прогнозы на январь 2009 года: ни один прогноз не сбылся. Наш рынок непрогнозируемый. В данной ситуации кризис необходимо рассматривать не только как проблему, но и как возможность. В таких условиях только лидер способен вести бизнес дальше. Лидер – это тот, кто способен видеть преимущества именно в условиях неопределенности. И вчера была большая потребность в лидерах, и сегодня она возросла в десятки раз. Лидерство необходимо для руководителей всех уровней.

– Но разве можно научить быть лидером?

– Конечно, не всем с рождения даны лидерские задатки. Но существует много молодых руководителей, владеющих лидерскими качествами, которые по какой-то причине проявляются не полностью. Соответственно, необходимо создавать те условия, в которых лидерский потенциал будет процветать и развиваться. Наши тренинги выстроены по принципу «обучение через деятельность». В то же время мы проводим консалтинг для руководителей, как дальше должны проявляться лидерские тенденции.

– Вы даете работодателю какие-то гарантии того, что ваши технологии и консалтинг окажутся полезными и приведут к нужному результату?

– Мы гарантируем нашим клиентам высокотехнологичные и современные программы обучения, высочайший уровень профессионализма наших тренеров и консультантов, безусловный учет специфики бизнеса компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры при организации и проведении тренингов. И если клиент готов к изменениям, искренен с самим собой и с нами в постановке целей и задач развития компании, то наши совместные усилия обязательно приведут к ожидаемому результату.

Наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами. Данные задачи реализуются как посредством отдельных тренингов, так и с помощью построения системы обучения и развития персонала компаний, обратившихся к нам.

– А собственный персонал обучаете?

– Human Factors большое внимание уделяет подготовке собственного персонала, причем не только тренеров, но и тех специалистов, которые обеспечивают взаимодействие с клиентами. Обязательное обучение всех сотрудников проводится раз в шесть месяцев в Московском офисе. Наши специалисты-тренеры обязательно имеют высшее психологическое образование и опыт работы в бизнесе. Предпочтение отдается специалистам, которые в совершенстве владеют иностранным языком. В Тюменской области мы работаем с несколькими иностранными компаниями, и владение нашими тренерами английским и французским языками очень востребовано нашими клиентами. Специалисту по взаимодействию с клиентами необходим высокий уровень коммуникативных навыков, владение грамотной устной и письменной речью и высшее образование.

– О конкурентах говорить не принято, но вот о конкурентных преимуществах вашей компании нашим читателям услышать было бы интересно. В чем они заключаются?

– Основные наши конкурентные преимущества это технологичность, клиентоориентированность и современность. Human Factors на сегодняшний день единственная международная компания в своем сегменте, представленная в Тюмени. Если говорить о возрасте, то наша компания работает с 1983 года. В 1993 году Human Factors начала работать в Москве. Причем офис в Москве был открыт тогда, когда в России начали работать мультинациональные компании Mars, Gilette, Procter & Gamble на диком в то время российском рынке. Из Европы эти корпорации потянули за собой Human Factors, потому что именно эта компания обслуживает все европейские офисы перечисленных фирм. И сегодня европейский Human Factors применяет опыт российского филиала компании в работе с российскими клиентами. Например, в Европе с офисами компании «ЛУКойл» работает Human Factors по технологиям, разработанным в российском филиале. Потому что учитывается именно российская ментальность. Если раньше мы потребляли европейские технологии, то сегодня это встречное движение.

Что касается тюменского рынка, то сюда мы пришли не так давно – офис был открыт в марте 2008 года. Открытию предшествовала подготовка персонала в течение семи месяцев.

– В чем основная проблема на тюменском рынке бизнес-обучения и кадровых услуг?

– Есть одна проблема на тюменском кадровом рынке. Она заключается в том, что смешиваются бизнесы. Анализируя тюменский кадровый рынок, мы заметили такую тенденцию: многие региональные кадровые компании оказывают консалтинг в сфере оценки и развития персонала и – одновременно – в сфере рекрутинга. В Европе такого смешения нет. Ведь в процессе проведения оценки персонала клиент допускает нас в святую святых своего бизнеса. Мы знаем его ресурсы от и до, мы знаем сильные и слабые стороны нашего клиента. И если мы будем заниматься одновременно и кадровым консалтингом и рекрутингом, то мы знаем, у кого можно «украсть» специалиста и «продать» его другой компании. Это недопустимо.

Мы специализируемся исключительно на кадровом консалтинге в сфере оценки и развития персонала. Рекрутингом мы не занимаемся. Это наше отличие от многих региональных компаний, представленных на тюменском рынке.

– Рынок труда сейчас лихорадит. Что можно посоветовать в такой ситуации работодателю и работнику?

– Основной девиз сегодняшнего бизнеса: «Экономя – развивайся!». Если ты начал только экономить, затаился, не развиваясь, то когда рынок пойдет на подъем, кто-то выйдет из кризиса с накачанной мускулатурой, а ты – хлюпиком, который всех распродал, сократил и уволил. Сегодня появились замечательные условия для развития. Много свободного времени у бизнесменов. Есть уникальная возможность повысить свое профессиональное образование и выйти к подъему рынка с новыми знаниями, есть возможность поправить свое здоровье, в том числе и психологическое.

В кризисе выиграет тот, кто будет очень креативен, кто придумает что-то новое. Но креативное придумать просто так на уставшую голову тяжело. Основной совет: побольше отдыхать, именно отдыхать осознанно и понятно. И в то же время нужно обучаться, осваивать новые технологии – и тогда придут новые идеи.

Работнику не надо бояться, ему также необходимо больше времени уделить сну, сон дает возможность набраться сил. Больше читать художественной литературы, чем смотреть телевизор. Тот, кто бесконечно смотрит телевизор, не перестает ощущать себя несчастным человеком, это подтвердили исследования. Тот же, кто читает художественную литературу, более гармоничен. А гармоничный участник рынка труда более интересен работодателю, нежели дисгармоничный, нервный, напряженный и уставший.

– Не секрет, что ситуация на рынке труда и в конкретных компаниях вызвала у сотрудников кризис мотивации. В такой ситуации страдают и работодатель, и работник. Что делать с мотивацией?

– Кризис мотивации может случиться в компаниях, проводящих все изменения в связи с кризисом (оптимизацию) бессистемно. Ведь изменениями нужно управлять. Один из аспектов такого управления – мотивация персонала. И этим аспектом также можно управлять. Изменение мотивационных схем должно быть осознанным и правильным. Если учтен ряд аспектов, которые мы рекомендуем нашим клиентам, то мотивация сотрудников не исчезает, она просто изменится. Основная рекомендация работодателям: необходимо внимательнее подходить к моменту управления мотивацией, потому что управлять мотивацией можно, только понимая ее структуру.

Мы предлагаем нашим клиентам схемы мотивации для каждого сотрудника – от руководителей до исполнительных сотрудников. Сегодня схемы мотивации сильно изменяются, меняются и механизмы бизнеса. Несколько месяцев мы будем свидетелями того, что будут рождаться новые бизнес-схемы, отличные от того, что мы видели раньше. В этих бизнес-схемах будут совершенно новые модели мотивации персонала.

– Антикризисные программы для персонала сейчас еще актуальны?

– Сегодня уже такой подход не актуален. Антикризисный уклон был актуален в ноябре-декабре. С теми руководителями, для которых это было актуально, мы уже работаем. Те, кто сейчас будут применять антикризисные программы, будут просто идти по следам других, а значит, заведомо отставать. Сейчас очень важно принимать не антикризисные решения, а те решения, которые соответствуют непрогнозируемым условиям. Мы не знаем, сколько времени такие условия продлятся, но выиграет тот, кто будет находить возможности там, где другие видят только ущерб и потери. Выживут те, кто не боится изменений. Неопределенность – это ведь ресурс для развития. Потенциал для роста нужно накапливать именно сейчас.